Lições dos 25 líderes de negócios mais influentes do nosso tempo

Em junho de 2000, John Bogle, fundador e ex-CEO do Vanguard Group, discorreu sobre liderança na Wharton. Enquanto um ávido grupo de executivos ouvia o homem que popularizou o princípio da indexação — e, nesse meio tempo, fez do Vanguard Group uma empresa responsável pela administração de mais de US$ 500 bilhões em ativos — Bogle concluiu seu discurso citando as palavras de  James Norris, gerente da Vanguard: “Por mais surpreendentes que sejam as coisas que possamos descobrir em um líder, a busca pelo entendimento, por algum tipo de fórmula de  liderança, geralmente acaba em frustração. É como estudar Michelangelo e Shakespeare: podemos imitá-los, tentar nos igualar a eles, simular seu comportamento, mas não há de modo algum uma fórmula que nos permita, simplesmente por A + B, produzir um Davi ou uma obra como Hamlet. Creio que, no fim das contas, tudo se resume a uma coisa apenas: líder é aquele que escolheu liderar.”

No fundo, a liderança é algo muito simples: é uma questão de escolha e de determinação. Portanto, quem optou pela liderança e está determinado a se tornar um líder influente no  mundo dos negócios, tem muito a ganhar com as lições de vida de outros líderes, podendo utilizá-las para enriquecer seu estilo pessoal de liderança.

Partindo dessa premissa, o Nightly Business Report (NBR) — o programa de negócios de maior audiência da televisão americana — e a Knowledge@Wharton juntaram-se para identificar os 25 líderes mais influentes nos negócios dos últimos 25 anos. Essa colaboração resultou em um novo livro escrito em parceria pela NBR e pela Knowledge@Wharton e publicado pela Wharton School Publishing intitulado  Liderança duradoura: o que podem nos ensinar os 25 profissionais de negócios mais influentes do nosso tempo. O projeto coincide com o aniversário de 25 anos de transmissão do NBR.

Os vencedores foram escolhidos por seis juízes da Wharton com base em mais de 700 nomes submetidos aos telespectadores do NBR. São eles, entre outros, em ordem alfabética: Mary Kay Ash, fundadora da Mary Kay Inc.; Jeff Bezos, CEO da Amazon.com; John Bogle, fundador do Vanguard Group; Richard Branson, CEO do Virgin Group; Warren Buffett, CEO da Berkshire Hathaway; James Burke, ex-CEO da Johnson & Johnson; Michael Dell, CEO da Dell Computers; Peter Drucker, educador e autor; William Gates, presidente da Microsoft; William George, ex-CEO da Medtronics; Louis Gerstner, ex-CEO da IBM; Alan Greenspan, presidente do Federal Reserve; Andrew Grove, presidente da Intel; Lee Iacocca, ex-CEO da Chrysler; Steven Jobs, CEO da Apple Computer; Herbert Kelleher, presidente da Southwest Airlines; Peter Lynch, ex-gerente do Fidelity's Magellan Fund; Charles Schwab, fundador do Charles Schwab Corp.; Frederick Smith, CEO da Federal Express; George Soros, fundador e presidente do Open Society Institute; Ted Turner, fundador da CNN; Sam Walton, fundador do Wal-Mart; Jack Welch, ex-CEO da General Electric; Oprah Winfrey, presidente do grupo empresarial Harpo; e Muhammad Yunus, fundador do Grameen Bank.

Grove, da Intel, apareceu em primeiro lugar na lista da NBR/Wharton, conquistando assim o título de líder mais influente nos negócios dos últimos 25 anos.

Das 25 pessoas biografadas em Liderança duradoura, duas já morreram: Sam Walton, em 1992, e Mary Kay Ash, em 2001. A Knowledge@Wharton entrevistou 15 dos 23 líderes, dentre eles Jeff Bezos, John Bogle, James Burke, Michael Dell, William George, Louis Gerstner, Lee Iacocca, Herb Kelleher, Andrew Grove, Peter Lynch, Charles Schwab, Fred Smith, Ted Turner, Jack Welch e Muhammad Yunus, além do filho de Mary Kay Ash, Richard Rogers. Para informações sobre os demais líderes, os autores recorreram a livros sobre eles ou escritos por eles, discursos e entrevistas dadas durante a última década, além de artigos publicados em jornais e revistas.

O livro aponta ainda oito atributos próprios da liderança, cada um deles analisado em um capítulo específico. Trata-se de qualidades presentes em graus diversos nos líderes estudados:

1.    Eles criam um ambiente propício à formação de uma cultura corporativa sólida.

2.    Sempre falam a verdade.

3.    São capazes de identificar mercados pouco valorizados e investir neles

4.    Conseguem “ver o invisível” — isto é, identificam mercados promissores ou tendências incipientes antes da concorrência e dos clientes.

5.    Trabalham com o preço para conseguir vantagens competitivas.

6.    São insuperáveis na administração e na construção da marca de sua organização (o que, em alguns casos, significa trabalhar com o próprio nome).

7.    Aprendem depressa.

8.    Sabem como ninguém administrar riscos.

O livro traz também ensaios onde são descritos os maiores desafios enfrentados pelos líderes ao longo de sua carreira, bem como os principais eventos da vida de cada um.

Os autores de Liderança duradoura são Mukul Pandya, editor e diretor de Knowledge@Wharton, e Robbie Shell, editor-gerente da Knowledge@Wharton. Três outros  colaboradores — Susan Warner, Sandeep Junnarkar e Jeff Brown — contribuíram de modo significativo com a redação e edição do texto.

Seguem-se abaixo dois excertos do livro. O primeiro, extraído do capítulo dois, trata da “Liderança e cultura corporativa”; o segundo, tomado do capítulo seis, tem como tema “A utilização do preço para conquista de vantagem competitiva”.

Herb Kelleher: dando asas à Southwest Airlines
A maior façanha de Herb Kelleher foi fazer a Soutwest Airlines decolar.

A companhia aérea do Texas, que começava a chamar a atenção por suas passagens mais baratas e aeronaves despojadas, ficou impedida durante mais de três anos de voar em decorrência de ações impetradas pelas companhias tradicionais ciosas do seu negócio. Kelleher, que na época era advogado da Southwest, batalhou para que o caso chegasse à Suprema Corte americana, liberando o caminho para os primeiros vôos da empresa em 1971. Mais tarde, ele voltaria aos tribunais em defesa das operações da  Southwest em Love Field, aeroporto de Dallas.

“Foi uma batalha longa e difícil, e que continuou mesmo depois que a Southwest passou a operar”, diz Kelleher. “As outras empresas se empenharam ao máximo para nos tirar do negócio.”

Recentemente, executivos de duas empresas concorrentes foram indiciados sob a acusação de antitruste. A Southwest cresceu e hoje é uma das maiores companhias aéreas do país; suas aeronaves trazem estampadas na fuselagem a imagem de baleias assassinas, os comissários de bordo escondem-se dentro dos bagageiros e saltam de repente de lá de dentro surpreendendo os passageiros, as refeições de bordo não passam de um saquinho de amendoim. Aqueles primeiros tempos difíceis deram asas a Southwest, mas também ajudaram a plasmar sua famosa cultura, marcada pelo humor, pela lealdade e pela resistência a toda prova à burocracia corporativa.

Durante as primeiras batalhas judiciais, antes de os aviões da empresa levantarem vôo, a Southwest resumia-se a Kelleher, um pequeno grupo de investidores e um projeto esboçado em um guardanapo durante um coquetel. “Éramos um grupo pequeno empenhado em disputas judiciais o tempo todo contra uma porção de advogados das outras companhias”, recorda-se Kelleher. “Foi muito importante persistir. Também foi importante não dar ouvidos ao senso comum de que nossa luta seria vã. Acho que só uma pessoa em quatro no Texas acreditava que a Southwest conseguiria decolar, muito menos ser bem-sucedida. Eu dizia: ‘Se é senso comum, não é sabedoria; e se é sabedoria, então não é senso comum.’”

Em 1973, a concorrência tornou a acionar judicialmente a Southwest, desta vez para que a empresa saísse de Love Field, em Dallas. Os comissários de bordo da empresa, os responsáveis pelas bagagens e os funcionários encarregados das reservas saíram em defesa da Southwest. “Desafiamos nosso pessoal a enfrentar a situação com espírito aguerrido”, diz Kelleher. “Creio que isso inculcou neles a idéia de que a sobrevivência na indústria aérea depende de cada milímetro conquistado, por isso mesmo só nos resta ir ao ataque! A empresa tornou-se uma cruzada da qual eles passaram a participar ativamente. Nada mudou muito desde então.”

Keheller deu as costas à idéia de que o cliente vem em primeiro lugar — na Southwest, os funcionários vêm em primeiro lugar. A idéia é que em uma empresa com empregados produtivos e felizes, os clientes, igualmente felizes, pagarão com satisfação para usar seus serviços. Keheller adora contar a história de um executivo que se queixava de que o carregador de malas tinha muito mais chances de conversar com o CEO do que ele. Kelleher explicou-lhe então que a razão disso era que o carregador de malas era mais importante do que ele.

Na época em que tentava decolar, a Southwest tinha uma equipe de gerentes formada por profissionais procedentes de outras companhias aéreas, gente que havia perdido o emprego na recessão de princípios dos anos 70. Alguns eram espíritos livres que não se enquadravam nas empresas de onde haviam saído. Outros tinham uma vasta experiência e se tornaram conhecidos dentro da Southwest como a patrulha dos aposentados. “Os primeiros funcionários não eram jovens, mas estavam em busca de novas oportunidades. Procuravam uma maneira de fazer as coisas de outro jeito”, diz Kelleher. “Na Southwest, tiveram a liberdade que nunca haviam tido antes. Podiam dizer o que pensavam. Foi uma equipe fundamental para a guinada da Southwest, tornando-a lucrativa e definindo a forma como a empresa operaria.”

Desde o início, a Southwest se opôs às hierarquias tradicionais e privilegiou a flexibilidade em suas operações. Kelleher diz que seus tempos de jogador de futebol e basquete na escola ensinaram-lhe como um time deve se comportar. “No futebol (americano), não se diz ao colega de equipe: ‘Esse território é seu, eu não vou desafiar ninguém aí.’ O time jamais terá um bom desempenho nessas circunstâncias — jogar em sintonia com a equipe é fundamental. Nos esportes disputados em equipe, isso fica muito nítido. Se você quiser ganhar, se quiser ser bem-sucedido, terá obrigatoriamente de jogar em equipe.”

À medida que a jovem empresa ia amadurecendo, procurava se concentrar na substância, e não no processo, explica Kelleher. A Southwest aproveitava cada segundo para manter suas aeronaves no ar. Pilotos, comissários de bordo e encarregados das passagens ajudavam a limpar os aviões para que estivessem prontos para voar novamente em dez minutos. Para preencher todas as poltronas, a empresa introduziu o sistema de passagens mais baratas nos horários de menor movimento.

Com pouca verba para propaganda — a companhia gastou metade do seu orçamento anual de 700.000 dólares para publicidade no primeiro mês de funcionamento —, Kelleher confiou no boca-a-boca para despertar o interesse das pessoas. As comissárias de bordo da companhia vestiam shortinho cor de laranja e botinhas brancas no vôo das oito da manhã entre Dallas e Houston: era o que a empresa chamava de vôo do “periquito”.

Apesar desse ambiente divertido, a estratégia de negócios da empresa sempre se caracterizou pela disciplina, diz Kelleher. Em 1978, com a desregulamentação do setor aéreo, a Southwest percebeu que poderia crescer no âmbito interestadual, disputando rotas mais longas e mais lucrativas. “Ocupamos um nicho especial na indústria aérea, e nosso objetivo é basicamente o de continuar a operar no interior do Estado do Texas. Foi preciso muita disciplina, já que havia a possibilidade de outras alternativas”, diz Kelleher. Aos poucos, com cautela, a Southwest acabou se expandindo, mas com moderação — o suficiente apenas para fazer frente a possíveis emergências sem cortes de pessoal e impacto negativo sobre os lucros.

Na opinião de Kelleher, a indústria aérea está sujeita a pelo menos duas grandes crises a cada dez anos, seja em decorrência da alta nos preços do petróleo, greve dos controladores de vôo — ou até mesmo um outro 11 de setembro. Toda crise resulta em demissões em massa e muita amargura. A Southwest, porém, nunca precisou dispensar seus empregados. “É muito importante para quem pretende ter êxito que as pessoas se sintam seguras, de modo que não receiem perder o emprego na semana seguinte. É assim que os funcionários das companhias aéreas sempre se sentiram.”

Jeff Bezos: Mais capital para a Amazon.com
Não tem sido fácil a vida para a Amazon.com desde que, em 1997, a empresa captou 54 milhões de dólares em uma das primeiras ofertas públicas de ações espetaculares da Internet. A pioneira do comércio eletrônico viu sua capitalização de mercado atingir 32,1 bilhões de dólares e depois despencar para 8,9 bilhões quando a bolha de Internet estourou; viu varejistas conhecidos migrarem para o mundo virtual para fazer concorrência com a empresa no campo digital; perdeu bilhões de dólares em um período de seis anos, a ponto de alguns fazerem pouco do site referindo-se a ele como “Amazon.org” já que, conforme a piada, mais parecia um site sem fins lucrativos.

Contudo, segundo Jeff, Bezos, 39, fundador e CEO da Amazon.com, o maior desafio que teve de enfrentar foi em 1995, quando tentou levantar um milhão de dólares em capital “semente” (recursos investidos em empresas para que iniciem seu processo de crescimento), de modo que a Amazon pudesse manter-se em operação por, no mínimo, dois anos. “Houve um momento em que o negócio quase foi pelos ares antes mesmo de começar a funcionar”, diz Bezos.

Durante a viagem — hoje lendária — de Nova York para a Califórnia, em 1994, a esposa de Bezos, McKenzie, dirigia enquanto ele digitava em seu laptop um plano de negócios para uma livraria que utilizaria o poder de uma tecnologia de rede em gestação e prestes a explodir — a Internet —, que revolucionaria o varejo.

Se Bezos tivesse demorado um ou dois anos a mais para chegar ao Vale do Silício, teria encontrado investidores suplicando para financiar sua idéia. Contudo, o furor que marcaria os dias frenéticos da bolha de Internet só viria em 1997. Na época, diz Bezos, “bastava um telefonema para conseguir 60 milhões de dólares”.

Os empreendedores em série — gente com histórico de iniciar várias empresas — geralmente encontram as portas dos investidores de risco escancaradas, porém Bezos não tinha a quem recorrer para levantar um milhão de dólares. Tratava-se de um montante modesto demais para despertar o interesse dos investidores. Ele tinha, porém, um investimento de 100.000 dólares que conseguiu com seus pais: era “o clássico capital semente’ concedido a quem aposta no empreendedor, e não na idéia de um novo negócio”, observa Bezos.

Aproveitando-se de uns poucos contatos da época em que trabalhou em Wall Street, Bezos conseguiu agendar reuniões com diversos investidores “anjos” (que aplicam dinheiro em empresas que não passam de um sonho do empreendedor) do Vale do Silício. “Conversei com todo o mundo que, na minha opinião, poderia investir US$ 50.000”, diz. Durante seis meses, no início de 1995, Bezos reuniu-se com cerca de 60 investidores privados. Ao mesmo tempo, estava também selecionando programadores para que desenvolvessem um site enquanto trabalhava nos detalhes de criação de uma empresa que, até então, não tinha precedentes. Conseguir o dinheiro “foi mais difícil do que esperávamos”, recorda Bezos. “É difícil conseguir que as pessoas invistam US$ 50.000, porque o pior, infelizmente, pode acontecer; isto é, existe a possibilidade de se perder todo o dinheiro investido.”

Embora não houvesse ainda uma “crise de capital” em 1995, os investidores conservavam o hábito de avaliar cuidadosamente os planos de negócios antes de abrir o talão de cheques. Como entendiam pouco de Internet, ou simplesmente não punham fé em seu potencial, a atitude geral era de ceticismo. “Restava-nos apenas os comentários normais de pessoas bem-intencionadas mas que, na verdade, não acreditavam no nosso plano de negócios; eles não achavam que pudesse funcionar”, diz Bezos. Em suas visitas aos investidores, ele se lembra de ouvir coisas como: “Você pode perfeitamente encomendar esses livros mediante uma solicitação especial de entrega” [...] “Por que alguém haveria de querer encomendá-los online?” [...] “Se o seu plano der certo, você vai precisar de um depósito do tamanho da Livraria do Congresso.”

O que tornava o desafio tão difícil para Bezos era o fato de que ele tinha de conseguir um milhão de dólares de uma só vez. Não podia se dar ao luxo de levantar US$ 50.000 em uma semana e depois mais US$ 50.000 na semana seguinte, e assim por diante durante várias semanas. Quando alguém investe US$ 50.000, seu maior receio é de que o empreendedor dissipe esse dinheiro “antes de juntá-lo às demais parcelas que, combinadas, produziriam um benefício maior”, explica Bezos. “Portanto, o processo precisa estar sincronizado até o final”.

Jamais passou pela cabeça de Bezos baixar o valor que tinha em mente. “Não era uma solução prática.” Se, de repente, ele baixasse o valor para US$ 500.000, os investidores o teriam olhado com desconfiança. “O que aconteceu”, diriam, “que você agora precisa só de US$ 500.000? Os meus US$ 50.000 correm algum risco, já que você não conseguiu levantar US$ 1 milhão?”

Todavia, uns poucos investidores prescientes perceberam que Bezos estava pronto para tirar proveito de um evento espetacular que iria revolucionar praticamente todos os aspectos do mundo dos negócios. Outras empresas que mais tarde se tornariam igualmente lendárias — como a Netscape, cujo browser fora projetado para usuários de Internet sem formação técnica; e o Yahoo, responsável pela catalogação do extraordinário número de sites que iam surgindo — atraíam também o capital “semente”. A agitação em torno do potencial da Internet começava a se espalhar discretamente.

Bezos tinha mais do que apenas persistência para ajudá-lo a convencer aqueles investidores privados cheios de cautela. Com dados fornecidos por John S. Quarterman, um dos primeiros indivíduos a coligir dados sobre o uso da Internet, Bezos informou a seus investidores que a Web crescia a uma taxa de 2.300% ao ano. “Qualquer coisa que cresça a 2.300% pode ser invisível hoje, mas amanhã estará por toda parte”, ele lhes disse. O plano de negócios que Bezos digitara durante a viagem vislumbrava um varejista online especializado na venda de livros — “uma livraria com uma oferta de livros dez vezes superior à da maior megastore do mundo não-virtual”. Bezos explicou que tinha em mente um projeto online sem paralelo, que não poderia ser replicado no mundo físico e nem nos catálogos.

Os investidores começaram então a se dar conta de que os prognósticos de Bezos eram bem fundamentados. Ele falava, por exemplo, em associar o poderio da Internet ao potencial dos bancos de dados. Bezos propôs um serviço “personalizado”, que chamasse a atenção do consumidor para produtos similares aos que ele adquirira anteriormente. (Esse serviço foi ao ar em 2000). “Por fim, aquele um milhão de dólares acabou se tornando realidade — US$ 50.000 de cada vez —, graças a cerca de 20 investidores ‘anjos’”, diz Bezos. Um ano depois, os investidores de risco começaram a formar fila na porta de Bezos. A Kleiner Perkins Caufield & Buyers, empresa de capital de risco de primeira linha, estava entre as que injetaram US$ 8 milhões na Amazon, uma tacada que teve um retorno fenomenal quando a empresa de Bezos abriu o capital.

Ao recordar o árduo processo de busca pelo capital “semente”, Bezos diz que sem dúvida alguma aprendeu muito essa experiência. “Não creio que deva ser algo fácil. Dentre as várias coisas que sobrevieram às empresas que começaram na época da bolha, uma das que mais chamam a atenção é o fato de que não havia dificuldade alguma em conseguir dinheiro.” Por isso, acrescenta, “não o valorizaram como deveriam”.

Dez lições curiosas de oratória

Economia, Plano de Carreira em 16.03.09

Entre todas as lições de oratória que tive esta foi, sem dúvida, a mais curiosa. Ganhei de presente um livro excepcional, 'El arte de hablar bien', de Paul C. Jagot e J.C. Noguin. O livro é uma obra comum e por si não mereceria um comentário tão entusiasmado. Trata-se de uma 2ª edição publicada na Argentina em 1943, traduzida do francês por J. G. Guiñon.

O exemplar chama a atenção por ter pertencido ao poeta Guilherme de Almeida, que assinalou com mais ou menos destaque todas as passagens que considerou importantes na obra. O poeta leu e estudou o livro.

Sublinhou palavras e frases em praticamente todas as páginas, fez marcações e anotações nas margens e em diversas passagens escreveu comentários elogiando ou criticando o conteúdo. Promoveu um verdadeiro encontro da poesia com a oratória.

Prestou-nos um belíssimo serviço, pois o livro assim anotado e comentado nos dá uma excelente oportunidade de estudar e analisar como uma das cabeças mais privilegiadas da história cultural do país aprendeu a falar bem.

Selecionei e comentei dez tópicos que o poeta assinalou com maior destaque por serem esses, provavelmente, os que julgou mais relevantes.

1- Considero uma medida de higiene mental evitar discussões sem necessidade.

Analise bem a circunstância antes de iniciar uma discussão. Verifique se é mesmo muito importante tentar convencer as outras pessoas do seu ponto de vista e de maneira consciente tome a decisão que julgar mais acertada. Vai descobrir que quase sempre o lucro será maior se ficar na sua.

2- O sentimento de inferioridade oratória tem às vezes outro inconveniente: que determina em muitos casos a irritação, quando não os arrebatamentos de cólera. Perde-se então o sangue frio e ao antagonismo normal somam-se desnecessárias animosidades.

O domínio da comunicação e a confiança nos argumentos de que dispõe faz com que a pessoa saia da posição defensiva e a torna mais equilibrada, tolerante e com controle das suas atitudes. Não pense que é fácil conquistar o controle emocional -esse deve ser um exercício permanente.

3 - Os piores defeitos físicos perdem muito do seu caráter repulsivo naqueles que falam de maneira encantadora. Por mais desagradável que seja a aparência do indivíduo, pode ser procurado, admirado, querido, se tiver uma maneira agradável de expor suas idéias, se cultivar sua voz, sua forma de articular as palavras, seu vocabulário e seu talento.

Conheci um rapaz sem nenhum predicado para ser galã -baixinho, magrinho, cabelos lisos e espetados que mais pareciam capim barba de bode, mas de conversa tão cativante que ganhou o apelido de Bico Doce. Virava e mexia lá estava o Bico Doce desfilando com uma das meninas mais cobiçadas da cidade.
Todas ficavam encantadas com ele -falava sobre todos os assuntos, sem presunção, mantinha um leve e sincero sorriso no rosto, ouvia com atenção, apresentava-se de maneira bem-humorada, construía as frases com vocabulário apropriado, gramática correta, pronunciando bem as palavras e sempre de forma natural, descontraída e interessante. Sua aparência sem atributos de beleza era compensada com vantagem pela eficiência da comunicação.

4 - O falar bem é atuar sobre si mesmo, vigiar a própria espontaneidade, obrigar-se ao cuidado da retidão, a uma atenção minuciosa, a um esforço de direcionamento das palavras empregadas na conversação.

Vigiar a própria espontaneidade não significa agir de maneira artificial, ao contrário, pressupõe o uso da naturalidade, com honestidade de princípios, no sentido de valorizar ainda mais a comunicação.

Aquele que consegue ter atitudes coerentes com o que diz conquista respeito e admiração. As pessoas poderão até discordar das suas idéias, mas jamais deixarão de respeitá-lo.

As palavras possuem significados que podem ir além do sentido que conhecemos. Devemos estar atentos e nos esforçar para empregar palavras que possam identificar o nosso pensamento e as nossas intenções da forma mais correta possível.

5 - Com um mínimo de conhecimento sobre o tema e se mantiver a calma, falará com facilidade para milhares de pessoas como se estivesse falando para meia dúzia de ouvintes.

Fale diante de uma grande platéia como se estivesse se expressando de forma animada para um grupo de amigos na sala de visitas da sua casa. Com esse comportamento sua comunicação será mais natural, você se sentirá muito mais confiante e usará de maneira eficiente todo seu conhecimento.

6 - Antes de falar, deve-se evitar os alimentos que exijam muito do organismo (álcool, açúcar e carne em excesso), a companhia de pessoas agitadas e muito falantes, as discussões inúteis, assim como fortes doses de café e de chá se elas o deixarem excitado.

Bebidas alcoólicas em doses excessivas podem comprometer a clareza do raciocínio. O uísque e a cerveja são ainda piores porque deixam a voz pastosa. Refeições muito pesadas antes de falar podem prejudicar o desempenho do orador. Quanto ao café e ao chá, se tiver o hábito de tomar essas bebidas com frequência, o seu organismo não se incomodará com uma dose a mais ou a menos.

Antes de fazer uma apresentação, fuja das pessoas chatas. Gente que fala demais, que conta histórias longas ou que discute temas banais sem necessidade atrapalha a concentração e pode deixá-lo inseguro.

7 - Adote uma atitude resoluta. Para isso, a autossugestão, praticada de forma afirmativa, contribui sempre para aquisição da segurança verbal. Ninguém está eternamente desprovido de elementos geradores de vigor psíquico.

Tenha uma atitude positiva: imagine que fará uma apresentação de sucesso, pense que os ouvintes gostarão de você e que, se esquecer de alguma informação, estará em condições de contornar o obstáculo como faz no dia-a-dia quando está conversando com os amigos. Além disso, estude e pratique muito para reforçar esse sentimento sempre de forma consistente.

8 - Ao acabar de ler o capítulo de um livro, resuma o conteúdo, o significado da mensagem da mesma maneira como se precisasse expô-lo diante de uma centena de pessoas.

O conselho dos autores atende a dois objetivos simultaneamente: aprender sobre os assuntos da leitura que fazemos, pois ao resumir o capítulo de um livro como se fôssemos apresentá-lo diante de uma platéia nos permite fixar e ter maior domínio da matéria; e imaginar que o assunto seria apresentado diante de um grupo de pessoas, especialmente se esse exercício for feito em voz alta, nos aproximará da experiência de fazer exposições em público.

9 - À noite, pouco antes de dormir, descreva minuciosamente seus feitos e atitudes do dia, construindo frases que expressem com clareza as informações de que puder se lembrar.

É mais fácil falar sobre esse exercício e sugerir que as pessoas o executem que fazê-lo. Pense bem, você pouco antes de dormir, depois de uma jornada cansativa de trabalho ou tendo cumprido qualquer outro compromisso noturno ainda ter de ficar fazendo um balanço do que ocorreu durante o dia. Haja vontade e disposição.

São essas atitudes, entretanto, que deverá tomar se quiser aperfeiçoar sua comunicação, aprender a raciocinar com clareza e a se projetar na atividade que abraçou.

10 - Na fase de aprendizado, não convém ainda se preocupar com a elegância e a beleza da comunicação. Agora só interessa adquirir segurança e clareza. Por isso, é preciso repudiar as formas presunçosas, o purismo gramatical, as palavras incomuns e todas as expressões das quais ainda não tenha entendido perfeitamente o sentido.

Eu complementaria dizendo que não só na fase de aprendizado, mas sim em todos os momentos e fases da nossa vida como oradores devemos nos afastar da fala rebuscada, dos termos incomuns e do excesso de preocupação com a forma. Não complique sua comunicação -seja simples, direto, objetivo, natural e simpático- essa é a fórmula para o sucesso.

Reinaldo Polito

• Mestre em ciências da comunicação.
• Pós-graduado com especialização em Comunicação Social pela Fundação Cásper Líbero, em Administração Financeira pela F.G.V. e em Administração Financeira pela Faculdade de Ciências Econômicas de São Paulo.
• Formado em Ciências Econômicas e Administração de Empresas pela Faculdade de Ciências Econômicas de São Paulo.

SUPERDICAS

• Evite discutir sem necessidade. Se discutir, mantenha o equilíbrio emocional
• Aprimore sua comunicação, domine os argumentos e amplie suas chances de sucesso
• Fuja da fala rebuscada e se apresente com simplicidade
• Treine suas apresentações em voz alta

Terça-feira, 26 de Agosto de 2008

A vida é um intenso aprendizado, nossos maiores professores são aqueles que nos desafiam, testam nossos limites, levam nos a buscar o máximo de aplicação naquilo que fazemos. Um homem que é rodeado de amigos, que somente o bajulam sem jamais mostrar-lhe suas imperfeições, corre o risco de não conhecer suas fraquezas. Então quando estes amigos se fazem ausentes e ele se vê diante de um desafio, vai perecer, por que o inimigo deste homem vai explorar suas fraquezas, expor seus medos, e tardiamente este homem vai aprender que os que o bajulavam, o impediam de crescer e aprender.

No caminho do aprendizado está a SABEDORIA, e só é sábio quem é capaz de ouvir atentamente um conselho, quem é capaz de reconhecer um erro e quem é capaz de se levantar após uma queda, eguer a cabeça e seguir em frente.

Existe o desistir e existe o recuar, desistir é a caracteristica da covardia, recuar é a caracteristica da estratégia. O bom estrategista volta ao ponto que errou e refaz sua trajetória ao triunfo.

Faz parte do aprendizado, reconhecer os erros e fazer dos percalços uma alavanca para o sucesso. Todos aqueles que colocaram seu nome na história tiveram momentos em que poderiam desistir, então, se sabe, não seriam lembrados, nem, tampouco, deixariam seu legado para as futuras gerações.

Não faça destas palvravras um lema, mas uma atitude para a vida.


ATuS Turquete

Investimento e paciência, essa é a regra.


Quando nos aventuramos rumo ao próprio negócio, cheios de sonhos e espectativas, devemos tomar alguns cuidados com o nosso investimento, isso é obvio, mas nem sempre levado a sério.

O Sebrae destaca que a cada ano, cerca de 470 mil novas empresas são abertas no País e mais da metade delas fecham as portas antes de completar três anos. Entre as principais causas para o fechamento precoce estão as falhas gerenciais.

De 2000 a 2002, 772.679 empresas encerraram atividades de forma precoce no País, o que significou 2,4 milhões a menos de postos de trabalho. O desperdício potencial é da ordem de quase R$ 20 bilhões. Cerca de 80% dessas perdas eram de poupanças de pessoas físicas que investiram tudo que tinham para abrir um negócio.


O sonho pode virar pesadelo, mas deve se levar em conta o potencial empreendedor de cada um, mas nunca fazer uma aposta alta demais. Antes de investir tempo e dinheiro, é preciso saber dos desafios pessoais de possuir uma empresa.

Como reconhecer uma oportunidade?

Uma idéia somente se transforma em oportunidade quando seu propósito vai ao encontro de uma necessidade de mercado. Ou seja, quando existem potenciais clientes.

A identificação de uma oportunidade exige inicialmente uma postura do empreendedor de sempre estar atento ao que está acontecendo no segmento no qual atua ou pretende atuar.

Na prática esta atitude significa participar de várias atividades como feiras, exposições e eventos relacionados ao setor de negócios, procurar ler revistas do segmento, participar de reuniões e encontros em associações, conversar com os concorrentes, clientes, empregados, fornecedores e empresários de outros setores. Procurar também compreender as tendências de mercado, situações econômicas, políticas, sociais etc.

Este hábito se constrói com o tempo e ajuda o empreendedor a ter muitas idéias. Quando uma destas idéias resulta na constatação de uma necessidade de mercado, está então caracterizada uma oportunidade. O próximo passo é verificar se o aproveitamento dessa oportunidade é viável.

Dessa forma, identificar uma oportunidade significa buscar resposta para uma série de questões, como por exemplo:

- Existe uma necessidade de mercado que não é suprida ou é suprida com deficiências?
- Como funcionam empresas similares?
- Qual a quantidade de potenciais clientes para este negócio? Qual o seu perfil? Onde se localizam?
- Quais são os principais concorrentes? Quais os seus pontos fortes e fracos?
- Existem ameaças?
- Quais os valores que o novo produto/serviço agregam para os clientes?
- Será que o momento correto é realmente este?
- É possível inovar? em que aspectos?
- E outras...

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Atualmente, há duas leis federais que definem microempresa e empresa de pequeno porte, a saber:

O Estatuto da Microempresa e da Empresa de Pequeno Porte (Lei nº 9.841/99), que estabelece incentivo através da simplificação de suas obrigações administrativas, previdenciárias e creditícias e pela eliminação ou redução destas por meio de lei, assim as define:

- Microempresa é a pessoa jurídica com receita bruta anual igual ou inferior a R$ 433.755,14

- Empresa de pequeno porte de R$ 433.755,15 a R$ 2.133.222,00.

A Lei do Simples Federal (Lei nº 9.317/96), que dá benefícios do ponto de vista tributário e fiscal, as define desta forma:

- Microempresa, aquela que tem faturamento anual de até R$ 240.000,00.

- Empresa de pequeno porte a que fatura até R$ 2.400.000,00.

O Estado de São Paulo também possui lei de incentivo às microempresas e empresas de pequeno porte (Lei nº 10.086/98) aos contribuintes do ICMS, assim definido:

Microempresa (ME): faturamento anual igual ou inferior a R$ 240.000,00. Empresa de pequeno porte (EPP): faturamento anual superior a R$ 240.000,00 e igual ou inferior a R$ 2.400.000,00.

Observação: Para os contribuintes exportadores, o valor das exportações não será considerado para fins do limite de faturamento bruto anual, até o montante das operações realizadas no mercado interno (COMUNICADO CAT Nº 03, de 10.01.2006).


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Em busca da independência financeira ou do patrão, muitas pessoas se aventuram no mundo dos negócios sem qualquer noção do que vai encontrar pela frente.

O ramo de Lan-house é um grande exemplo disso, de um momento para outro se multiplicou o número de estabelecimentos que permitem acesso à internet de alta velocidade(nem tão alta assim). O boom no setor foi grande em 2006 e 2007, mas já em 2008 temos um cenário controverso, em cada rua de qualquer bairro há uma Lan-house, quase sempre vazia!!!



Muitos abrem um comércio acreditando em uma tendência, sem pesquisar e "olhar o futuro", no setor de Lan-houses, por exemplos, dois complicadores, a forte concorrência e a queda nos preços dos computadores pessoais. Ainda assim, continua sendo uma grande oportunidade de negócios, mas não sem uma pesquisa prévia do investimento e da localidade e perfil do negócio.

Lan houses puxam crescimento da internet no Brasil, diz estudo

As lan houses passaram a ser, em 2007, o principal local de acesso à internet no Brasil, segundo pesquisa divulgada pelo Centro de Estudos sobre as Tecnologias da Informação e da Comunicação (Cetic.br). No total, 49% dos internautas brasileiros utilizam a rede em locais públicos pagos. As lan houses tiveram o maior crescimento na comparação com a pesquisa de 2006, quando eram utilizadas apenas por 30% dos internautas. O acesso doméstico se manteve estável: 40% dos usuários têm conexão com a rede em casa.

Historicamente, o principal local de acesso à rede sempre foi o domicílio. No entanto, desde 2005 as lan houses têm crescido em um ritmo maior que os domicilios. A proporção de internautas que acessam de casa se mantém estaganada em 40%. Isso não quer dizer que o número de computadores nas residências não tem subido, mas indica que o acesso doméstico cresce no mesmo ritmo que a internet no país.

Regiões

Segundo a pesquisa, as regiões com mais usuários de lan house são o Norte e o Nordeste do país, com 68% e 67% do total de internautas, respectivamente. 24% dos usuários têm acesso no trabalho, e 15% na escola. Os centros gratuitos respondem apenas por 6% dos acessos. O total supera 100% porque cada internauta pode utilizar a rede em mais de um local.

Outro ponto importante demonstrado pela pesquisa é que, pela primeira vez, metade dos usuários domésticos utilizam sistemas de banda larga. Dos 40% em 2006, o índice subiu dez pontos no último ano. Centro-oeste e Sul são as regiões com a melhor estrutura de tráfego de dados, com 68% e 58% de acessos em banda larga, respectivamente. O estudo pode ser conferido no site da http://www.cetic.br/ .

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Ter um negócio próprio é o sonho de muitos brasileiros. Entretanto, o sucesso sempre virá acompanhado de sacrifício e muito trabalho. Você deve amar muito seu projeto, pois irá dedicar uma boa parte do seu tempo a ele.

Entretanto, converter este sonho em realidade, requer um cuidadoso planejamento cujo objetivo principal é evitar erros, alcançar seus objetivos e construir um negócio lucrativo.

Um bom planejamento irá ajudar muito quando os primeiros obstáculos surgirem.

Quais são as principais vantagens em possuir um negócio próprio?

Para a pessoa certa, as vantagens de ter seu próprio negócio ultrapassam, em grande proporção, os riscos existentes. Vejamos as principais vantagens:

· Você será seu próprio patrão.
· Muito trabalho irá gerar mais lucros para você.
· O lucro e o potencial de crescimento são bem maiores.
· Um novo negócio é emocionante devido aos riscos que apresenta.
· Desafios constantes e oportunidades de aprendizado.

Por que as pequenas empresas fracassam?

O sucesso nunca é automático, não tem garantia e não é baseado na sorte - embora um pouco de sorte ajude bastante. Depende, principalmente, da capacidade de organização e de previsão do empreendedor.

Abrir um novo negócio é sempre uma atividade de risco e as chances de sucesso são pequenas. Segundo algumas pesquisas mais de 50% das pequenas empresas fracassam no primeiro ano de vida e 95% fracassam nos primeiros cinco anos.

Quais são as principais razões das empresas fracassarem?

As razões abaixo não são para assustar e sim para alertar que esteja preparado para o caminho árduo que irá trilhar. Subestimar a dificuldade em iniciar um negócio é uma das grandes barreiras para o sucesso. Entretanto, você poderá alcançar o sucesso se for paciente, estiver preparado para muito trabalho e seguir as etapas necessárias. Vejamos as principais razões de fracasso:

· Falta de experiência.
· Falta de capital (dinheiro).
· Localização inadequada
· Gerenciamento de estoque ruim.
· Investimento demais em ativos fixos.
· Negociações de créditos mal feitos.
· Uso pessoal dos recursos financeiros da empresa.
· Crescimento não esperado.
· Concorrência
· Vendas baixas.

A IDÉIA INICIAL DO NEGÓCIO

1-Qual é o principal erro cometido por pessoas que iniciam novas empresas?

Todo novo empresário sonha em lançar um produto que seja uma novidade, ousada, fruto de sua inteligência e criatividade. Ele conhece e se baseia nas histórias de empresários que ficaram ricos com uma boa idéia. Esquece, entretanto, que a maior parte das empresas morrem em seu primeiro ano de vida e que o número de fracassos é extremamente maior que o número de sucessos. Não inicie uma empresa para mostrar sua criatividade. Economize seu dinheiro e evite frustrações.

2-Como encontrar a empresa certa para abrir?

Recomendação:
Copie o que as empresas bem sucedidas estão fazendo até que conheça o mercado suficientemente bem.

Em resumo:
· Não inove num primeiro momento.
· Nunca ofereça novos produtos.
· Faça propaganda exatamente como seu concorrente mais bem sucedido. Utilize os mesmos veículos de propaganda.
· Venda produtos de sucesso ou inicie negócio semelhantes a negócios bem sucedidos já existentes.
· Use os mesmos veículos de propaganda que as empresas bem sucedidas estão usando.
Se tentar vender um produto que poucos estejam vendendo, suas chances de sucesso são muito pequenas.
· Existem muitos casos de sucesso de produtos que foram novidades, porém, para cada caso de sucesso, existem centenas de fracassos. Aqueles sucessos, entretanto, na sua maioria, foram obtidos por grandes empresas após uma série muito grande de fracassos.

Porque a recomendação acima está certa?

Causa 1:
Porque idéias brilhantes geralmente não funcionam em negócios. Os psicólogos dizem que os melhores administradores não possuem mentes criativas e nem geram novas idéias. Eles escolhem entre idéias sugeridas por outros.

Causa 2:
Somente as grandes empresas possuem o dinheiro e o tempo para investir e testar novos produtos / empresas até que um produto / empresa finalmente gere o esperado lucro. Normalmente estes testes são efetuados por pessoas com ampla experiência e qualificação e é muito difícil ou improvável que alguém iniciante, sem experiência no ramo, encontre um excelente produto ou um novo mercado.

Causa 3:
O iniciante não possui informações suficientes sobre os produtos que já foram lançados, testados e fracassaram, sobre empresas que iniciaram e fecharam suas portas, etc. Normalmente, também, não conhecem o mercado.

Causa 4:
O líder tem o custo do teste inicial, isto é, uma série de fracassos até encontrar o produto ou empresa ideal. Os seguidores não.
Cuidado:
Ao copiar uma empresa bem sucedida tenha muito cuidado em obter todos os fatos importantes.

3-Qual é o conselho que daria para um amigo que deseja abrir uma loja de produtos de varejo?

Suponha que um amigo lhe diga que deseja abrir uma loja e gostaria de seu conselho ou opinião. Penso que sua sugestão seria: procure na sua cidade ou em outras cidades lojas que parecem serem bem sucedidas. Verifique principalmente aquelas que estão crescendo bem rápido. O base do raciocínio é o seguinte: se uma loja está dando certo provavelmente a de seu amigo também dará certo. Se seu amigo, entretanto, estiver com idéias para abrir um negócio estranho penso que diria que as chances de sucesso são muito pequenas.

4-Como encontrar o produto certo?

Siga seus hobbies para criar sua empresa. Use seus conhecimentos ou interesses pessoais para ganhar dinheiro. Muitos empresários iniciaram empresas para fabricar ou vender produtos que eram seus hobbies em fins de semana artigos esportivos, artigos para pescarias, natação, carros, pinturas, antigüidades, plantas etc.

5-Como iniciar uma empresa se tenho pouco capital para investir ?

-Inicie trabalhando em tempo parcial e continuando com seu emprego atual que lhe dá apoio financeiro. Isto lhe dará tempo para avaliar sua nova empresa. Lembre-se que o mundo das empresas é um mundo difícil e não se aprende da noite para o dia.

-Trabalhe em sua própria casa.

-Lembre-se que seu maior investimento será seu tempo e suas idéias para iniciar pequeno e gradualmente aprender e consertar os erros que irá cometer.

Reinaldo Polito
 

Você pode encarar os erros e as derrotas de duas maneiras: agindo como um avestruz, escondendo a cabeça para que ninguém o veja, ou sacudindo a poeira e olhando para frente, pronto para continuar lutando.

Se você entregar os pontos antes de iniciar a luta, talvez passe a vida inteira procurando um culpado para o seu fracasso. A pessoa quase nunca acha que a culpada por suas derrotas seja ela mesma. É mais fácil e reconfortante dizer que os outros é que provocaram sua infelicidade.

Entretanto, por mais que você esperneie e jogue o peso de suas derrotas nos ombros daqueles que estão à sua volta, lá no fundo sua consciência será testemunha de que o fracasso começou no momento em que se sentiu incapaz de vencer aquele desafio.

Se você enfrentar os momentos de dificuldades com coragem e determinação, mesmo que não consiga a vitória almejada, saberá que não recuou no instante em que você precisou mais de você mesmo.

Independentemente do resultado que venha alcançar, sua disposição para a luta o deixará fortalecido, energizado, pronto para seguir adiante enfrentando os novos desafios que vida sempre nos oferece.

Como exemplo, eu poderia citar inúmeros brasileiros, que nos momentos de maior dificuldade souberam lutar e derrubar todos os obstáculos que pareciam intransponíveis. Preferi, todavia, buscar um ensinamento da história universal, que sempre me ajudou a não esmorecer - Abraham Lincoln.

Vale a pena conhecer um pouco mais sobre a história de Lincoln, porque é certo que, se aprendermos com as adversidades, saberemos, cada vez mais, como agir de forma competente e segura.

Talvez não encontremos na história líderes que tenham enfrentado mais adversidades que Abraham Lincoln. Uma das marcas mais impressionantes da sua trajetória é que saiu derrotado em praticamente todas as disputas de que participou.

Lincoln perdeu duas vezes as eleições para o congresso, fracassou como comerciante, não o aceitaram como ministro do interior e não venceu o pleito ao se candidatar a vice-presidente. Só depois de muitas tentativas conseguiu chegar à presidência dos Estados Unidos.

Começou exercendo funções braçais e teve um percurso profissional impressionante. Trabalhou como lenhador, foguista de máquina a vapor, agricultor, caixeiro de armazém, carteiro, agrimensor e advogado.

Essa vida sacrificada foi a têmpera do seu caráter, da força de vontade, da persistência e a responsável pela habilidade que desenvolveu para entender os sentimentos e as aspirações do povo que liderou.

Além da sua vida repleta de lutas e superações, Lincoln deixou para o estudo da oratória um dos melhores exemplos de concisão e eficiência ao proferir o discurso que passou para a história como o discurso de Gettysburg.

Em 1863, Gettysburg, na Pensilvânia, foi palco de uma das mais terríveis lutas fratricidas de que se tem notícia. Nesta batalha, cerca de 6 mil americanos perderam a vida e 27 mil ficaram feridos.

Ali foram enterrados os corpos, transformando os pomares daquela região em um grande cemitério. Por isso, a Comissão de Cemitérios da União consagrou aquele local como um monumento nacional.

Programaram um grande evento para a inauguração, mas os responsáveis sequer convidaram Lincoln. Por motivações políticas, preferiram chamar como orador o Sr. Everett, famoso pela eloqüência e pela forma agitada como se expressava.

Lincoln soube da solenidade por um impresso. Acostumado ao jogo e às intrigas políticas, não demonstrou estar perturbado com o fato e, para surpresa dos organizadores da solenidade, mandou avisar que estaria presente.

Embora surpresos com a notícia da sua presença, não se sensibilizaram e mantiveram o mesmo orador. Decidiram apenas que o presidente americano faria alguns comentários complementares depois do discurso.

Além de chegar atrasado, o Sr. Everett castigou as 30.000 pessoas que acorreram ao local com um discurso de mais de duas horas. Lincoln, conhecendo melhor a alma humana, pelo intenso aprendizado de uma vida inteira de sacrifícios, fez o seu discurso em apenas dois minutos.

Ele sabia que o povo não estava em condições de ouvir por muito tempo e que a objetividade seria naquele momento a atitude mais apropriada. Este discurso, que cabe na palma da mão, entrou para a história, e a sua conclusão talvez seja um dos trechos mais repetidos em todo o mundo:

'Cumpre-nos fazer que esses homens não tenham tombado em vão, que, com o auxílio de Deus, a Nação assista à renascença da liberdade e que o governo do povo, pelo povo e para o povo, jamais desapareça da face da terra'.

Esse grande ensinamento nos foi legado por Lincoln: enfrentar as adversidades com a certeza de que, por mais difícil e até impossível que seja a chance de vitória, poderemos conquistar o que desejamos.

E também que a humildade e a generosidade são atributos que nos aproximarão ainda mais dos nossos semelhantes. São conquistas que tornam a vida mais digna de ser vivida.

A íntegra do discurso de Lincoln:

Abraham Lincoln

"Há 87 anos neste continente, os nossos antepassados doaram ao mundo uma nova nação concebida na liberdade e baseada no princípio de que todos os homens foram criados iguais.
Estamos hoje envolvidos em uma grande guerra civil que provará se esta nação ou qualquer outra deste modo concebida pode perdurar.
Encontramo-nos, neste momento, num dos grandes campos de batalha desta luta e queremos consagrar uma parte dele à última morada dos que aqui sacrificaram a própria vida pela existência do país.
É justo que o façamos, porém, num sentido mais profundo, não nos compete abençoar ou consagrar este solo.
Os heróis, vivos ou mortos, que nele pelejaram, já o santificaram a tal ponto que as nossas fracas forças nada lhe podem acrescentar nem tirar.
Mais tarde, o mundo esquecerá o que hoje foi dito aqui: todavia, jamais poderá olvidar os feitos de que este campo foi teatro.
Cabe-nos, a nós, vivos, dedicar-nos à continuação da obra de que os combatentes aqui iniciaram.
Compete-nos realizar a sublime tarefa que esses grandes mortos nos legaram, e com crescente espírito de sacrifício levar à vitória a causa que aqui os fez exaltar o derradeiro alento.
Cumpre-nos fazer que esses homens não tenham tombado em vão, que, com o auxílio de Deus, a nação assista à renascença da liberdade e que o governo do povo pelo povo não desapareça da face da terra.".

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